Limbă :
SWEWE Membru :Autentificare |Înregistrare
Caută
Comunitate enciclopedie |Răspunsuri enciclopedie |Submit întrebare |Cunoștințe de vocabular |Cunoștințe Încărcați
întrebări :Un fel de conducere?
Vizitator (197.250.*.*)[Limba swahili ]
Categorie :[societate][Alte]
Trebuie să răspundă [Vizitator (18.213.*.*) | Autentificare ]

Imagine :
Tip :[|jpg|gif|jpeg|png|] Byte :[<2000KB]
Limbă :
| Verificați codul :
Toate răspunsuri [ 1 ]
[Membru (365WT)]răspunsuri [Chineză ]Timp :2018-04-16
Viziunea este mai importantă decât controlul

Jim Collins în faimosul „Built to Last“, o carte, autorii subliniaza, cei Grand Fundația poate merge într-adevăr a lungul timpului au un lucru în comun: „viziune“ sunt interesante și pot ajuta angajații să ia decizii importante

Viziunea companiei este descrierea proprie a dezvoltării și planificării pe termen lung și scopurile finale. Lipsa de idealuri și viziunea orientărilor sau echipa corporativă în fața riscurilor și provocări șovăi, ei nu pot avea o încredere de durată în ele însele implicate în cauza fermă și, este imposibil, în cazuri complexe, de la situația generală pe termen lung plecare, decisiv de luare a deciziilor, calm.
Unii oameni cred în mod eronat că rolul managerilor de afaceri este să se concentreze 100% asupra gestionării și controlului structurii, operațiunilor și personalului organizației. Acest model, care se bazează pe comanda, organizarea și supravegherea de sus în jos, deși poate avea un efect într-un anumit moment, va limita foarte mult creativitatea angajaților și companiilor și va face cu ușurință întreprinderile să-și piardă obiectivele de avansare. Recunoașterea de către angajați a viitorului companiei este mult redusă. În schimb, stabilirea unei viziuni clare, interesante și realizabile pentru o companie este chiar mai importantă pentru dezvoltarea pe termen lung a unei companii.
Etapa în creșterea și dezvoltarea afacerilor mici, s-ar putea să se concentreze mai mult asupra supraviețuirii, operațiunile și alte aspecte apucând, dar chiar și așa, managerii nu poate subestima importanța viziunii de a uni oamenii și să ghideze direcția, pentru a avea dezvoltare și creștere economică Pentru o companie de succes, dacă aveți sau nu o viziune bună a devenit o prioritate de vârf pentru companie de la excelență la excelență.

Credințele sunt mai importante decât indicatorii
Fiecare lider de afaceri ar trebui să fie să adere la credința corectă, cu bună-credință și să respecte valorile introduse mai întâi în toate lucrările, nu doar exercitarea unilaterală a indicatorilor de performanță sau pe anumite numere, sau toate deciziile sunt scurte Interesele de a începe, și a renunțat la cele mai de bază orientări corporative comportament. În schimb, convingerea corectă poate aduce oportunități de afaceri durabile, din contră, în cazul în care toate accentul pe urmărirea indicatorilor pe termen scurt, deși există oportunități pentru a obține rezultate temporare, dar poate duce la părtinire în direcția de dezvoltare a întreprinderii, pentru a permite întreprinderilor Motivația dezvoltării continue va fi în curând pierdută.
Companiile de succes își păstrează mereu valorile fundamentale. De exemplu, una dintre valorile esențiale ale Google este "Nu mai întâlniți niciodată, să vă străduiți pentru cele mai bune". Larry Page, unul dintre fondatorii Google, a subliniat: "Motorul de căutare perfect trebuie să rezolve semnificația utilizatorilor și să rezolve nevoile utilizatorilor". Pentru tehnologia de căutare, Google continuă să obțină o dezvoltare pe termen lung prin cercetare, dezvoltare și inovare și se angajează să devină un pionier în acest domeniu tehnologic. Deși este o companie recunoscută la nivel mondial și lider în industria de tehnologie de căutare, Google continuă să adere în mod constant la convingerea că "nu este niciodată mulțumit", depășind în mod constant în sine și dedicând utilizatorilor din ce în ce mai bine produselor de căutare.

Talentul este mai important decât strategia
În secolul al XXI-lea, importanța redării sau chiar exagerării talentelor nu poate fi subliniată. Secolul 21 este un secol de talente. Modelul economic principal din secolul 21 este o economie intensivă și intensivă din punct de vedere intelectual. Având talente remarcabile poate schimba fața unei companii, a unui produs, a unei piețe sau chiar a unei industrii. La Google, de exemplu, Jeff Dean, expertul în programare de top al companiei, a inventat o metodă avansată care permite unui programator să finalizeze un proiect într-o chestiune de minute, care anterior necesitase o echipă să facă câteva luni.
El a inventat, de asemenea, un limbaj magic de calculator care permite programatorilor să efectueze sarcini computaționale extrem de complexe în zeci de mii de mașini în același timp. Nu există nicio îndoială că un astfel de talent are o importanță deosebită pentru companie.

Pentru managerii de afaceri din secolul XXI, talentul este și mai important decât strategia corporativă în sine. Cu talente remarcabile, companiile pot face o diferență în piață, iar managerii pot avea cu adevărat valoarea pe care un manager trebuie să o aibă. Fără sprijinul oamenilor talentați, indiferent cât de magnific este modelul, indiferent cât de convingător este strategia corporativă, acesta nu va putea fi implementat cu adevărat și nu va reuși succesul său final.
Prin urmare, managerii de afaceri ar trebui să considere "orientați spre oameni" una dintre cele mai importante misiuni ale acestora și să nu facă nici un efort să descopere și să descopere talentele și să atragă talente excelente care se potrivesc caracteristicilor companiei. De regulă, dacă un manager nu poate pune între 10 și 50% din timpul său de lucru în slujba recrutării de talente, el nu poate da echipei sale o motivație durabilă. Nu este un manager calificat. Desigur, "recrutarea" menționată aici nu se limitează la interviuri directe și angajări, ci include și mai mulți prieteni în industrie și crearea unei rețele de relații personale, astfel încât să se poată găsi mai mulți oameni mai buni.
Managerii buni apreciază creșterea angajaților, le oferă spațiu maxim de dezvoltare și le oferă oportunități de formare și învățare suficiente. De exemplu, când am început Institutul de Cercetare Microsoft China și Institutul de Inginerie Google China, o mare parte din talentele angajate erau absolvenți care tocmai au absolvit cursul de la poarta școlii. Acești absolvenți sunt foarte inteligenți și au un potențial de dezvoltare foarte bun. Sunt talentați de top din diferite universități de prestigiu din China.
Cu toate acestea, in general, acestea nu au experiență de muncă. Deci, le-am spus să ia principiul „culturii directoare“ de: Îmi amintesc când Microsoft Research China, după adăugarea fiecărui nou angajat va suferi trei luni de antrenament, eu le folosesc eu personal proiectat curs, o o lecție de clasă pentru ei pentru a explica o varietate de cunoștințe în domeniu, experiență.
În Google China Engineering Institute, formarea durează mai mult: inclusiv cursuri diferite, 3 luni de formare la sediul central și chiar compania este dispusă să plătească pentru școlarizare pentru a trimite angajați la Universitatea Stanford pentru o diplomă de masterat. Bineînțeles, instruirea pe care compania o organizează nu este pur și simplu un curs de studiu. De asemenea, este necesar ca angajații să se angajeze rapid pentru o activitate specifică a proiectului. În primele zile ale participării inițiale a angajatului, liderii excelenți vor încerca să aloce noi angajați proiectelor care nu sunt deosebit de urgente și să le permită să facă greșeli și să câștige experiență în proiect. După ce această formare a fost combinată îndeaproape cu practica și învățarea, aproape fiecare angajat nou a făcut progrese mari și sa adaptat rapid nevoilor de lucru practic.

Echipa este mai importantă decât cea personală
În orice companie de succes, interesele echipei sunt întotdeauna mai mari decât individul. Orice nivel de conducere în cadrul întreprinderii ar trebui să pună mai întâi interesele întregii societăți, urmate de interesele departamentului și interesele individului.

O astfel de raționament este foarte clar, dar când vine vorba de munca reală, nu este atât de ușor de înțeles. De exemplu, mulți manageri departamentali se consideră întotdeauna în mod obișnuit și pe ei înșiși ca și obiective prioritare, ignorând în mod inconștient direcția generală strategică a companiei și interesele globale.
Această abordare este foarte greșită, deoarece, în cazul în care compania nu poate reuși în direcția strategică globală, orice departament din cadrul companiei, orice echipă nu poate fi un adevărat succes și echipa nu poate avea succes, orice persoană din echipă nu Ar putea fi chiar un mic succes.

Interesele echipei sunt mai mari decât cele ale individului. În calitate de manager, ar trebui să fiți, de asemenea, curajoși în luarea deciziilor care să beneficieze de interesele globale ale companiei, chiar dacă aceasta este o pierdere pentru propriul dvs. departament sau chiar pentru dumneavoastră.

În plus, managerii ar trebui să ia inițiativa de a juca rolul de "coordonator de echipă", nu numai pentru a evidenția talentele lor sau a unei persoane, ci neglijarea muncii în echipă.
În timpul activității, dacă întâmpinați situații în care departamentele nu cooperează activ și nu vă împingeți reciproc, vă voi da un exemplu de baschet: "O echipă din companie este de fapt aceeași cu o echipă de baschet de pe terenul de baschet. Atunci când jucați baschetul, apărătorul nu se poate separa de independența echipei. Jucătorii din diferite poziții trebuie să coopereze îndeaproape unul cu celălalt în conformitate cu aranjamente tactice pentru a se sprijini reciproc pentru a câștiga jocul.
În activitatea noastră, comercianții trebuie să ajute departamentul de produse să găsească poziția potrivită pentru produs, să ofere departamentului de vânzări informații potențiale despre client, iar managerul să preia rolul antrenorului și să dezvolte tactica potrivită pentru întreaga echipă. Vă puteți imagina că antrenorii de baschet discuta doar unul câte unul cu fiecare jucător atunci când stabilesc tactici? În acest caz, fundașul nu știe ce gândește atacantul, înainte nu știe strategia de asistență a apărătorului, iar echipa nu pierde! "
În cele din urmă, managerii de mijloc ai companiei ar trebui să fie buni în a-și înțelege propria orientare a rolului, permițându-i să devină o punte de comunicare și coordonare între șef și angajați, mai degrabă decât să se opună șefului sau angajaților. De exemplu, unii manageri sunt predispuși să-și înțeleagă greșit rolul. Ei se echivalează cu "angajatorul", se angajează în "interese" cu "angajatul" sau se tratează ca angajați obișnuiți și se opun șefului. Ambele practici extreme sunt nedorite. De fapt, managerii de mijloc reprezintă atât interesele companiei, cât și angajații, care ar trebui:
Conștienți de rolul lor în mijloc, iar angajații nu orbește împreună, o singură față vina companiei, și nu devin mult peste reglementare, angajații își găsesc vina.

Interesele generale ale companiei în primul rând, inițiativa de a juca rolul de coordonator, ia în considerare nevoile de dezvoltare atât a companiei, dar, de asemenea, de dragul nevoilor personale ale angajaților, pentru a rezolva contradicțiile care pot exista între ele bune pentru, astfel încât eficiența generală a colaborării companiei a atins punctul cel mai înalt .

După ce el însuși a luat o decizie, este curajul necesar să se poarte responsabilitatea în cauză, nu pune vina pe angajat, seful sau companii.

Autorizează mai important decât comanda
Managementul în secolul XXI trebuie să le ofere angajaților mai mult spațiu, numai în acest fel entuziasmul angajaților să fie mobilizat pe deplin și potențialul lor să fie eliberat cât mai mult posibil. Secolul 21 este un secol plat. Toată lumea are suficiente informații și fiecare are dreptul de a lua decizii și alegeri. Alegerea, acțiunea și puterea de luare a deciziilor sunt parțial sau integral eliberate angajaților. Acest tip de management va deveni treptat principalul proces al managementului întreprinderilor în secolul XXI.
În secolul 21, gestionarea descentralizării va fi mai aproape de așteptările angajaților și este cea mai inteligentă metodă de gestionare. Pentru că atunci când companiile adună un grup de oameni talentați care sunt destul de inteligenți, dacă aceștia folosesc doar acești oameni inteligenți ca unelte, lăsându-i să asculte conducerea și conducerea în totul, vor provoca numai următoarele probleme:

Satisfacția locului de muncă al angajatului este redusă.

Angajații cred că nu sunt apreciați, iar distracția și semnificația lucrării nu sunt evidente.

Este dificil pentru angajați să crească continuu la locul de muncă.

Inteligența personală și potențialul angajaților nu sunt pe deplin utilizate.
Pentru a oferi mai mult spațiu angajaților, pentru a explora mai bine potențialul indivizilor, multe companii de succes au lansat măsuri corespunzătoare. De exemplu, Google permite inginerilor să lucreze la proiectele lor preferate sau la lucrările tehnice de 20% din timp. Odată ce acest sistem este implementat, acesta a obținut rezultate neașteptate de excelente.
Cu 20% timp liber, mulți ingineri cu idei extraordinare, dar fără timp de implementare, pot petrece 20% din timpul lor sau pot convinge doi sau trei colegi să-și finalizeze o perioadă remarcabilă în 20% din timp. Creative prototipuri de produse sunt apoi eliberate pentru a fi utilizate de către colegii din cadrul companiei. Dacă această idee de produs atrage într-adevăr oameni, poate deveni următorul produs sau serviciu Google la nivel de "șoc" în lume. De fapt, multe dintre produsele pe care Google le mândrește, cum ar fi GMail și Google News, au fost create inițial de către ingineri în 20% din timp. Cu 20% din acest model de management, am găsit:

Rata de succes a produselor finalizate în 20% din timp este ridicată, deoarece angajații sunt mai angajați.
Modelul de management de 20% face angajații conștienți de încrederea și descentralizarea companiei, ceea ce creează o atmosferă de management foarte bună. În studiile angajaților, satisfacția angajaților față de companie este întotdeauna mai mare decât alte companii pentru care am lucrat.

Mulți manageri își exercită propriul control al puterii, sunt obișnuiți cu comanda și întotdeauna dau credit propriilor realizări. Acest tip de gestionare "de partajare a puterii" și de "comandă" este ușor de creat:

Presiunea asupra managerului este prea mare. Angajatul trebuie să consulte liderul în toate chestiunile și să aștepte ordinea managerului.
Supra-dependența de manageri de echipă, cea mai mare parte succesul echipei depinde și de capacitatea managerilor individuale inevitabil se ocupe de toate problemele - dar, în general vorbind, nici un lider poate să fie competenți în toate, nu există nici un lider poate întotdeauna corectă.

Pentru întregul echipei abilitatea de a răspunde schimbărilor externe si răspunde eficient redus considerabil, deoarece toate deciziile si comenzi trebuie făcute de manageri, angajați va numai obiceiul sa raporteze conducerii în schimbarea percepută.
Prin urmare, "autorizarea" este mai importantă și mai eficientă decât "comandă". Cu toate acestea, cum pot fi împuterniciți managerii? Cea mai importantă dintre acestea este unificarea puterii și a responsabilității. Adică, atunci când autorizează angajații, acestea nu numai că definesc sfera autorității pentru munca asociată, dau angajaților suficiente informații și sprijin, dar și definesc sfera responsabilităților lor, astfel încât angajații autorizați să își poată asuma în mod independent responsabilitatea și în același timp Responsabil, astfel încât să nu se producă confuzii în management.
Cu alte cuvinte, un obligații autorizate angajat se ocupe atât în ​​mod activ și creativ cu propria lor muncă, și este responsabil pentru rezultatele muncii lor, ele sunt, de asemenea obligate să ia inițiativa de a indica pentru a vedea când cealaltă echipă sau probleme personale, de ajutor reciproc și îmbunătățească activitatea .
În scopul de a face autorizate pentru obiectivele și cadrul de lucru bun, pre-set, dar nu fi restricții prea atent, astfel încât să nu afecteze jocul lor. În compania mea anterioară, există un foarte bun vicepreședinte tehnice, a făcut foarte bine în delegarea autorității. De exemplu, el a stabilit un obiectiv, întotdeauna subordonații îngrijorați fac greșeli din cauza lipsei de experiență, și el mereu însuși a trecut sub managerul, du-te direct la ingineri, iar inginerii spun pas cu pas cum să o facă.
Chiar și odată, un inginer sa întâlnit cu vicepreședintele în toaletă și, de fapt, a fost citit de vicepreședinte în baie timp de mai mult de 20 de minute. Mai târziu, directorul vicepreședintelui nu mai putea suporta acest lucru, a spus președinte cu sinceritate. După multe avertismente, dar fără nici o îmbunătățire, vicepreședintele a fost concediat. Din acest exemplu, putem ști că sarcina liderului este de a stabili obiective mai degrabă decât de a controla, conduce, conduce și conduce totul.

Egalitatea este mai importantă decât autoritatea

În procesul de gestionare a afacerilor, deși diviziunea muncii este diferită, managerii și angajații trebuie să fie într-o poziție egală. Numai astfel putem crea o atmosferă de lucru pozitivă și progresivă.
Prima cerință a egalității este de a acorda importanță și de a încuraja participarea angajaților și de a lucra cu angajații pentru a defini obiectivele de lucru ale echipei. Scopul prezentat aici este de a face angajații să participe cât mai mult posibil în procesul de stabilire a obiectivelor, permițându-le să facă diferite opinii și sugestii, dar în cele din urmă managerii fac încă alegeri și decizii.
Această abordare a încurajării angajaților să participe poate face angajații să se sprijine mai mult și să se angajeze în afacerile companiei și să aibă mai multă încredere în manageri. Deși nu înseamnă că se va adopta opinia fiecărui angajat, când vor participa personal la procesul de luare a deciziilor, când ideile lor vor fi auzite și discutate, chiar dacă opiniile nu vor fi adoptate în cele din urmă, vor avea un sentiment puternic de participare și recunoaștere. Se simte mai responsabil pentru că este respectat.

Echilibrul este mai important decât puterea

Mulți oameni cred în mod eronat că faptul de a fi un lider trebuie să fie profund și curajos, ca un general energetic, cu drepturi depline. De fapt, un astfel de lider poate fi potrivit pentru o fabrică din secolul al XIX-lea, dar el nu este un bun lider al secolului XXI.
În cartea "De la bun la mare" de Jim Collins, un expert faimos în managementul corporativ, autorul discută și analizează modul în care un lider al unei companii sau al unei companii se ridică din "Bine" prin numeroase studii de caz și statistici. La nivelul Mare (Mare). Una dintre concluziile importante ale cărții este că cea mai bună conducere nu este liderul cel mai eficient, ci mai degrabă un management "diversificat" care are o bună inteligență emoțională și poate atinge un echilibru ideal la diferite niveluri de personalitate. persoană.
Collins subliniază, companiile bune și lideri buni sunt multe, multe companii pot avea rezultate bune în industria respectivă. Dar, în cazul în care standardele de excelență în performanță corporative și individuale, apoi, capabil să mențină o creștere susținută și sănătoasă a afacerii și poate continua să facă un lider cariera de succes sunt foarte mici. Un succes lideri de afaceri pe baza, pentru a se îmbunătăți în continuare și să facă propria afacere pentru a menține o creștere susținută, astfel încât capacitatea lor individuale de a trece de la bun spre excelent, trebuie să ne străduim să dezvolte propriile lor în „umili“, „încăpățânat“ și de calitate „curaj“ din aceste trei domenii.
Modesty face ca oamenii să progreseze. Mulți lideri în ingamfarea de muncă, nu se poate asculta sfatul altora, nu pot tolera alții și ei înșiși nu sunt de acord, nu știu cât de modestă acești lideri ar putea fi în măsură să realizeze un succes temporar, dar nu poate continua să progreseze în cariera lor, ajunge la domeniul de excelență .

Persistența se referă la insistența noastră în direcția corectă și la hotărârea și voința noastră neclintită. Indiferent dacă este o companie sau o persoană, odată ce a identificat direcția de lucru, trebuie să lucreze din greu sub îndrumarea acestei direcții. Practica de a renunța sau de a lua decizii blunt la locul de muncă nu poate fi cu adevărat de succes.
Oamenii de succes au nevoie de curaj suficient pentru a face față provocărilor. Nici o realizare în nici o carieră nu poate fi realizată cu ușurință. O persoană care dorește să exceleze în munca sa trebuie să se confrunte cu tot felul de greutăți și obstacole și trebuie să facă față greutăților și eșecurilor din cariera sa. Doar cei care au curajul să se confrunte cu realitatea și au curajul să facă față provocărilor își pot atinge cu adevărat scopul de a se depăși pe ei înșiși și de a atinge excelența. După cum a spus Mark Twain: "Curajul nu este lipsa de frică, ci abilitatea de a rezista și de a controla teama".
În plus, un management echilibrat, diversificat acordat o atenție deosebită pentru cultivarea inteligenței lor emoționale. În ceea ce privește conducerea, inteligența emoțională este mult mai importantă decât IQ. Mulți oameni ar putea crede că leadership-ul este cea mai importantă strategie, operatiuni, tehnologie, etc. De fapt, aceste „abilități greu“ sunt importante, inteligenta emotionala la centrul „soft skills“ este mai important. Aici, putem pune „inteligența emoțională“, ca centru de „soft skills“ este definit ca o artă, care se ocupă, printre oameni, munca în echipă, pentru a trata oamenii, să conducă prin exemplu, empatia și elementele constitutive astfel esențiale .

Motivul este mai important decât pasiunea

Managerii ar trebui să fie bun la înțelegerea lor proprii, poate introspecție în mod conștient și rațional, de auto-control și de auto-disciplina în activitatea lor.
Managerii ar trebui să aibă o înțelegere și înțelegere deplină a abilităților proprii, să-și cunoască cu desăvârșire punctele forte și punctele slabe, să înțeleagă la ce lucruri sunt bune și ce lucruri nu pot face. Doar prin introspecție pe deplin putem face judecăți corecte în fața diferitelor situații complicate și putem câștiga încrederea deplină a celorlalți când lucrăm cu colegii sau subalternii.

În perioadele de criză sau de eșecuri, managerii trebuie să poată controla pe deplin și să facă alegeri prudente pe o bază rațională și calmă. Autocontrolul menționat aici include:

Într-un mediu de înaltă presiune, vă puteți controla propriile reacții, vă puteți liniști și echipa, și vă veți ocupa calm de problemele.
Înțelegeți poziția și influența dvs. și înțelegeți că sunteți întotdeauna urmăriți de alții (supervizori, subordonați, alte departamente și chiar clienți).

Utilizați diverse oportunități de a influența echipa dvs. prin propriile cuvinte și fapte.

Atunci când comunică, managerii trebuie să înțeleagă că fiecare mișcare este observată de alții. Cu alte cuvinte, cuvintele și faptele conducătorilor vor influența sau chiar vor schimba angajații. Dacă liderul muncește din greu, angajații vor lucra și din greu. Dacă liderul are grijă de produs, angajatul va avea grijă de produs.

În calitate de manager al companiei, dacă nu poate fi controlat în timp, rezultatul problemei poate deveni jenant.

Sincer este mai important decât decente
Sinceritatea este calitatea comună a tuturor managerilor excepționali. Managerii ar trebui să învețe să-i trateze pe oameni sincer, să-i respecte pe angajați și să îi spună că înțelegeți și apreciați munca lor. Unii lideri au apărat mereu așa-numita lor "autoritate" pentru a "face față" și nu sunt dispuși să-și expună adevărata lor parte angajaților lor. După cum știe fiecare, acest lider evaziv este greu să obțină încrederea și sprijinul real al angajaților.
Sinceritatea înseamnă că managerii sunt buni la utilizarea empatiei și luând în considerare problemele din perspectiva altora. De exemplu, managerii ar trebui să ofere angajaților feedback-ul, cea mai mare parte datorită, în fața oamenilor, în critica privat (constructivă), și comunicarea cu mai multe și de personal. Acest lucru nu înseamnă că oamenii nu pot critica în fața oamenilor. Dacă este un lucru bun, sau ar trebui să discute candid în fața oamenilor, dar dacă este uman, atunci nu doare public stima de sine.
Pentru manageri, care reflectă cel mai important lucru este să înțeleagă și să valorifice ideile lor de empatie, de a face angajații cred că sunteți un foarte pasă de liderul lor. Din partea mea, nu aș lăuda orbește subordonații la locul de muncă nu oferă întotdeauna personalul unele „foarte bun“, „bun“, „minunat“ și alte evaluare generală, dar eu chiar fac angajații realizarea în timp util a timpului și în mod special a subliniat că contribuția sa la companie, și a făcut publice performanța sa. Acest mod de a motiva angajații să câștige cu adevărat încrederea și sprijinul personalului, poate avea un impact enorm asupra coeziunii întreprinderii.
Sinceritatea înseamnă că managerii trebuie să aibă încredere deplină în angajații lor, nu să-și scuze angajații și să nu intervină arbitrar în comportamentul lor. Trebuie să vă confruntați cu sinceritate și deschis față de ceilalți și să vă străduiți să câștigați încrederea colegilor sau subordonaților. Încrederea este baza tuturor cooperării și comunicării. Dacă o echipă nu are cooperare sau este lipsită de eficiență, atunci cel mai important motiv este probabil lipsa de încredere între membrii echipei.
Pe baza încrederii reciproce, echipa de asemenea, trebuie să aibă un conflict constructiv dori să evite conflictele, să rămână tăcut în tradiția chineză, dar o echipă bună trebuie să se confrunte cu sinceritate problema. Dacă suntem oameni capabili pe lucrurile greșite, astfel încât, dezbaterea publică mai eficientă a pus numai toate informațiile de pe masă, o echipă va putea să facă mai rapid și mai eficient cea mai bună decizie lider în procesul de conducere a echipei, ar trebui să încurajeze fiecare oameni deschiși să audă și să accepte opiniile corecte ale altora, pentru a încuraja dezbateri constructive și de conflict, pentru a ghida echipa pentru a ajunge la un consens. atunci când un consens nu poate fi atins, atunci ghid echipa pentru a face o alegere înțeleaptă, nu pentru a potoli setea toată lumea și de a face un simplu compromis ..
În esență, încrederea este punctul de plecare pentru a crede că alții sunt buni. Într-un mediu plin de încredere, nu trebuie să ne ascundem adevăratele culori, să ne deschidem inimile, să recunoaștem propriile neajunsuri și eșecuri sau să declarăm că avem nevoie de ajutor. Un lider trebuie să creeze un mediu plin de încredere. Nu numai că se confruntă cu angajații sincer, ci îi încurajează pe angajați să se confrunte cu sinceritate cu alți oameni.
Sinceritatea înseamnă că managerii și angajații pot comunica direct între ei într-un mediu egal. Ritmul secolului 21 este foarte rapid. Dacă nu cunoașteți greșeala, rezultatul va fi foarte grav. În procesul de comunicare internă a unei întreprinderi, dacă totul este legat de Taijiquan, ghicitul ce gândesc ceilalți și nu comunicând direct, întreaga companie își va pierde eficiența și, eventual, va eșua.

În ceea ce privește comunicarea directă, managerii nu trebuie doar să dea un exemplu, dar trebuie, de asemenea, să insufle în mod repetat în angajații lor avantajele comunicării directe și să utilizeze acțiuni practice pentru a încuraja angajații să-și exprime opiniile în mod direct.
Conversia directă a conducerii către angajați este la fel de importantă. Atunci când apar probleme, managerii trebuie să ofere angajaților un feedback clar în timp util. Pentru propriii angajați, managerii ar trebui să-și exprime propriile idei în mod direct, în loc să treacă treia parte. Atunci când comunicarea cu subordonații nu este netedă, ei ar trebui să își îmbunătățească metodele de comunicare, să utilizeze metode diferite și să comunice cu subordonații pe baza încrederii.
Caută

版权申明 | 隐私权政策 | Drepturi de autor @2018 Lume cunoștințe enciclopedice